1997年,当董事长陈文武接过成立不到一年,经营不善,负债100多万,股东纷纷要求退股的宝光公司时,心情十分沉重,因为他不仅要面对200多员工吃饭的问题,更重要的是如何带领企业"突出重围",走出困境的压力.

家族企业发挥了一定的作用.在创业之初,宝光与许多温州企业一样,主要依靠"家族管理模式"来治理公司,当时在面对技术、融资等艰难状况,大家都相互信任,共渡难关,股东们都有一个信念: “同心同德一条心,把宝光经营好,让她“活”下去”.都将自已毫无保留地投入到宝光的事业中,这种家族企业的凝聚力也是很惊人的,可以说,没有当初的家族亲友的支持和努力,就没有今天的“宝光”“陈文武”.

      对于中国的民企而言,家族企业有一定的生命力,但对于温州的家族企业来说,有着太不规范的地方,因此,在经历一段创业的辉煌后,家族制企业必须要考虑的就是如何保持可持续性发展的问题,如何规范自己的经营行为和管理方式,是企业发展中面临的新课题.

家族企业向现代企业治理结构的转变.在激烈的市场竞争中董事会一班人深刻地意识到:要想让企业继续活下去,就必须从公司治理结构改革入行,打破“家族式企业”的治理结构,大力推行企业机制改革,实行三权(即“所有权、决策权、经营权”)分离,明确董事会、董事长与执行总裁的职责权限,让企业高薪从全国各地聘请各类管理、技术人才,通过几年卓有成效的机制创新,组织机构调整改革,使企业经营机制逐步趋向“在集团模式,小核算体系”的现代企业治理结构,把集团划分成若干个相对独立的分公司,使其独立核算,实行“经营管理过程分权化,考核控制集权化”的经营思路.因此企业的高层领导(股东)可以从日常的经营管理中解放出来,把主要精力放在关系企业全局与长远发展的战略问题目上去,一些大股东纷纷主动地退出经营管理层.随之,提拔和聘用一批年轻有为、德才兼备的经理人充当公司的经营管理层,形成了“三权分立”的新局面.使原先股东直接参与管理带来的矛盾冲突,向服务型、监督型转变;原先“家族式”管理带来的讲诸多棘手问题迎刃而解,使得企业的运作透明化、决策民主化、管理科学化,机制的创新给出宝光的发展带来了新活力和源泉,同时也为企业管理规范化、人才优化组合等搭建了新的平台.

科技创新是推动宝光发展的动力.企业只有不断地进行科技研发和科技创新,不断地将新新产品推向市场,才能使自己立于不败之地.因此,摆在中国电气企业面前的科研开发、技术创新的任务是十分艰巨的.为此,企业必须坚持两条腿走路,既重视引进消化吸收,又立足自主创新,不断开发出更多的新技术、新产品,以便适应国民经济高速发展的形势需要.

      面对日趋激烈的市场竞争,合作必不可少,互得双赢至关重要,宝光积极拓展技术领域的合作与交流,并取得了一些成功的经验,特别是开发新产品方面尤为突出,先后与"西安高压电气研究所"、"国家电网总公司"、"上海交通科技大学"等单位合作,研究和开发了一系列新产品,部分新产品 还通过了国家技术鉴定,基本走出了从"模仿"到"自主开发"的新阶段.

       集团运行模式形成后,积极调整科技研发的方向和重点,进行了积极的控索和尝试,紧盯国内市场的需求研发新新产品,进行技术改造、技术升级,宝光在研发及工艺装备方面从不吝惜花钱,为了新产品升级,投资1400多万从美国瓦理安公司进口L1211Ⅱ-42/ZM型一次封排炉四台,当前国际刚刚萌芽的固封绝缘技术,宝光集团就一次性投资500多万,并聘请了东北某国保龄球资深化工专家现场指导,高压双电源开关等新新产品,现已进入试验最合阶段.集团设资1000多万研发的"BGE高压双电源开关",广泛应用于对电力供应要求较高的煤矿、石油化工、医院等领域,目前该新产品在国内属空白,公司已向国家申报了发明专利.宝光每年投入技术开发与改造的经费占销售收入的5%-10%,近年来研发成功了具有较高科技含量的"BGE高压双电源开关"、"交流真空接触器"、"固封极柱断路器"、"真空灭弧室系列新产品"等一批具有科技含量的新立品在国内市场占有一席之地.

      在今后一段时间,宝光将积极调整科技研发的战略方向、把新技术、新材料新工艺利用到自己的新产品上,提高新产品的性能和附加值,降低成本.特别要把我们在行业中已处于领先水平的"真空弧室系列新产品"、"高压真空断路器系列新产品",继续做好、做专、做精.利用人才优势,加大科技创新的投入力度,抢先占领产品的高科技领域,使其真正成为自己的"拳头产品",并形成规模,从而提高核心新产品的竞争力,扩大企业经营规模,提升口牌形象.